Jack Welch, reconocido por la revista Fortune como el Directivo del siglo XX, es un nombre mítico en la historia del Management en la segunda mitad del siglo XX. A los 24 años, Welch se incorporó a General Electric, fundada un siglo antes por Thomas Alva Edison. En 1981 fue nombrado consejero delegado de la compañía, cargo que ocupó hasta 2001. Durante esos veinte años desarrolló un estilo de liderazgo que ha pasado a la historia como Welch Way, algunas de cuyas pautas siguen utilizándose hoy día para formar a directivos de todo el mundo.
Los datos de facturación, beneficios y empleados reflejan el valor creado por su gestión al frente de General Electric. Cuando Welch llegó al poder en General Electric (GE) en 1981 la compañía vendía 26.000 MM$, cuando la dejó en 2001, facturaba 130.000 millones; cinco veces más. Durante su liderazgo, las acciones del grupo se dispararon un 4.000% en bolsa, convirtiendo a General Electric en la mayor empresa cotizada del mundo.
Rasgos Clave del Liderazgo de Jack Welch
El ex-CEO de General Electric sigue siendo un ejemplo en la gestión de equipos. Su figura se convirtió en materia de estudio para los expertos en dirección empresarial. Se trataba de analizar su estilo de liderazgo para poder extraer lecciones. ¿En qué consistía su estilo de liderazgo? Tenía tres o cuatro ideas claves, que orientaban sus decisiones.
1. Capacidad de Influencia
Una de las características clave de Welch era su capacidad de influencia. De acuerdo con Daniel Goleman, el padre de la inteligencia emocional, una persona influyente es alguien capaz de captar la atención y el respeto de los demás y, a partir de ahí, inspirarles y guiarles. Un líder con alta capacidad de influencia es aquel que consigue el apoyo e influye en las decisiones y la emocionalidad de su equipo no sólo porque logra transmitir su argumento de forma convincente, sino porque continuamente da muestras de su honestidad, integridad y autenticidad. Y eso Welch lo llevaba muy a gala.
Tal y como aseguraba Welch el entusiasmo es magnético, por eso medía el alcance de la influencia de sus directivos de acuerdo a cuánto y cómo trabajaban y según el número de personas a las que involucraban con su pasión. El líder influyente consigue que las personas que le rodean crean en él y sigan su ejemplo. Su fuerza y personalidad determinan la fuerza del equipo que dirige, que acaba obteniendo resultados más óptimos gracias al entorno de trabajo generado por un jefe en el que confían y al que aprecian.
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2. Integridad y Honestidad
En Winning, uno de sus libros, reconoció que la integridad era la cualidad que más valoraba en los directivos porque una persona íntegra "no puede hacer trampas en ningún momento". En este sentido, y avalado por su propia experiencia, aseveró que un líder crea confianza con su sinceridad, transparencia, sencillez y méritos, diciendo lo que quiere decir y haciendo lo que dice sin permitir que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza. Según Jack Welch, el trabajo de todo el mundo es hablar de integridad, predicar la integridad y en todo momento vivir con integridad. No decirles la verdad sobre su rendimiento era para él falta de integridad. Algo que consideraba esencial. La excelencia y la competitividad son absolutamente compatibles con la honestidad y la integridad del estudiante de matrícula, del que corre una milla en 4 minutos, o del que tiene el récord de salto de altura. La gente que hace trampas es sencillamente débil, al final tu integridad es lo único que tienes.
3. Búsqueda de la Excelencia
La cultura de búsqueda de la excelencia que impulsó Welch en General Electric fomentaba que sus líderes comunicasen de forma específica, detallada y entusiasta la misión de la compañía (hacia dónde se dirigía), sus valores (los comportamientos que les llevarían hasta allí) y el alineamiento de ambos con el rendimiento de los empleados. Sin duda, cuanto más claras y transparentes sean las normas y cuanto mejor se definan los objetivos de cada empleado, aterrizándolos en su día a día, mejor será su rendimiento porque contarán con la certeza de cuál es su norte y, junto con el feedback proporcionado por sus managers, dispondrán de una eficaz brújula para alcanzarlo.
Welch era firme defensor de la meritocracia y el desarrollo del talento y absolutamente convencido de que una empresa puede garantizar la aplicación de su estrategia centrándose en la formación y el desarrollo de las personas. A su juicio dicha evaluación debía ser transparente y coherente con los objetivos establecidos previamente y no sujeta a arbitrariedad alguna sino basada en hechos y datos concretos y rigurosos. Además, exigía a sus managers que fuesen honestos con sus colaboradores a la hora de realizar la evaluación.
4. Cambio Cultural
Cuando Welch se puso al volante de General Electric (GE) en 1981 se lanzó inmediatamente al camino hacia el cambio. Su gran contribución ha sido su papel como agente del cambio. Las empresas que no deciden renovarse, que no consiguen desprenderse de lo viejo y abrazar las nuevas tecnologías pueden muy bien encontrarse en un grave declive en los años 90. Estaba decidido a que esto no le sucediera a GE.
Welch considera que todo el mundo debería trabajar en un negocio que crece rápidamente como los plásticos o los servicios financieros en su época.
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5. Enfoque en las Personas
En GE hice de las personas nuestra competencia central y el rigor de nuestro sistema gestión de RR. HH. En cualquier compañía, necesitas algo más que buenas intenciones para gestionar a las personas con eficacia. Necesitas una estructura y un sistema, para que se conozcan las reglas del juego. Construye grandes personas y ellos construirán grandes productos y servicios. La pasión proporciona el impulso, el mundo será de los líderes apasionados y con empuje, una gente que no sólo tenga una cantidad enorme de energía, sino que pueda proporcionársela a aquellos a quienes conducen en un entorno, en el que hemos de obtener todas las buenas ideas que tengan todos los hombres y mujeres de la organización.
En el pasado a los empleados de GE se les pagaba tanto si trabajaban como si no pero Welch trajo una nueva clase de contrato, uno en el que la compañía proporciona la oportunidad, los recursos y el entorno y los trabajadores aportaban la habilidad y la energía.
Encontrar a los directores adecuados y motivarlos es la gran tarea de Welch desde que se hizo cargo de la empresa en 1981. Cree firmemente que su trabajo consiste en andar por ahí con una lata de agua en una mano y una de fertilizante en la otra y hacer que las cosas florezcan.
6. Competitividad
Todo se resume en una palabra “competitividad”. El mundo de los 80 y 90 Jack Welch consideraba que la presión por ser más rentables no acabaría nunca. Welch siempre se comparaba con los competidores directos, así que si su rendimiento era de 9 y el de sus competidores era de 7, lo estaban haciendo muy bien. El hecho de que deberían estar consiguiendo 15 le será difícil de entender.
En GE, existía una atmósfera de rigor, pero no de miedo, cuando la competición es más encendida es cuando Welch vive la vida completamente, todas las compañías de GE han de tener una pasión que nos consuma y que ha de ser la de convertirnos en tan rápidos, tan ajustados y tan cercanos a ese cliente. A principios de los años 80 la productividad de Estados Unidos estaba en un declive alarmante, hoy en día los negocios norteamericanos se ven desafiados por unos agresivos competidores de ultramar, Japón en los 80, Alemania, Corea del Sur y China también desde los 80.
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Welch estaba intensamente enamorado de su trabajo y enfocado hacia él. Sus técnicas fueron adoptadas en todo Estados Unidos corporativo.
Las 4C del Liderazgo de Welch
Jack Welch, el antiguo CEO de General Electric (GE), propone un modelo de cuatro claves para desarrollar el liderazgo:
- Energía: Un gran líder tiene una máquina potente que nunca para y exhibe una energía inagotable.
- Dinamismo: Un gran líder no sólo tiene energía, sino que puede transmitir su energía a otros.
- Ejecución: Un líder “alcanza metas” y tiene un “desempeño uniforme.” La actividad y la productividad no son sinónimos.
La Curva de la Vitalidad
La curva de la vitalidad es una forma de selección dinámica, pero calificar a los empleados en una tabla de 20-70-10 es duro. Esta curva no traduce de una manera perfecta en el proceso de evaluación.
- Los del grupo “A” están llenos de pasión, comprometidos con los hechos y abiertos a nuevas ideas. No solamente se auto motivan, sino que motivan a su entorno.
- Los “B”, el corazón de las compañías, tienen una importancia crítica en el éxito de las operaciones.
- El jugador “C” no es capaz de realizar el trabajo correctamente. Es más fácil que un “C” enerve, a que estimule o, de largas en vez de dar resultados.
La curva, para ser efectiva, se ha de apoyar en el sistema de recompensas. Perder un “A” es un pecado. Ámales, dales cariño, pero, ¡No los pierdas!
Algunos piensan que es cruel eliminar a los “C”, pero es al contrario. Lo cruel es la falsa bondad que mantiene a personas que no crecen. Más cruel es dejar pasar los años y, cuando tienen ya una carrera avanzada decirles que no tienen cabida. Entonces, sus opciones laborales estarán más limitadas.
El Legado de Jack Welch
Jack Welch se retiró como presidente y consejero delegado de General Electric en 2001. Sus ideas impregnaron de filosofía a toda una generación de empresarios, directivos, consultores y académicos. Fue un “Gurú” cuyas enseñanzas estaban avaladas porque había demostrado su validez con anterioridad en la práctica.
Como legado nos dejó un notable historial de éxitos e importantes enseñanzas sobre liderazgo.
Las acciones de GE adquiridas por 100 $ cuando ya Welch se convirtió en presidente en 1981, valdrían hoy en día 2194,30 $ durante este tiempo el incremento de precio de las acciones de General Electric fue casi el doble del Down Jones y el 76% más alto que el índice de valores de Standard and Poor’s 500.
| Indicador | Valor en 1981 | Valor en 2001 |
|---|---|---|
| Facturación | $26.000 millones | $130.000 millones |
| Crecimiento de acciones (desde $100) | $100 | $2194,30 |
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