La cultura organizacional es un concepto fundamental en el mundo empresarial, pues engloba los valores, normas y creencias que guían el comportamiento de los empleados dentro de una empresa. Una cultura organizacional sólida y bien definida no solo puede mejorar el rendimiento y la satisfacción de los empleados, sino también facilitar el éxito sostenible de la organización.
La Importancia de la Cultura Empresarial
En un mundo empresarial en constante cambio, donde las estructuras jerárquicas tradicionales están siendo reemplazadas por modelos más colaborativos y horizontales, la claridad sobre los valores y metas de la organización se convierte en una brújula imprescindible. Para que una organización funcione de manera orgánica, adaptativa y sostenible, es fundamental que todos los miembros la comprendan, la adopten como propia y lideren desde la coherencia.
Durante la III sesión formativa para los candidatos a los Premios EmprendedorXXI, David Cuadrado, psicólogo del trabajo y las organizaciones, consultor y emprendedor con más de 30 años de experiencia, compartió su visión sobre la cultura empresarial. Cuadrado ha formado a más de 25.000 directivos y comerciales de 250 empresas diferentes en 9 países de Europa y Latam, y es autor de 3 libros.
El primer ejemplo que nos da para que entendamos la importancia de la cultura empresarial es una comparación de dos minas de Gales en los años 40. Tras un estudio, se dieron cuenta de que en el segundo caso la productividad aumentaba muchísimo más. Y aquí es donde vemos que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”.
Si nos fijamos en este esquema, cuando en el equipo contamos con dos personas, hay una única línea de comunicación. Si somos 5, hay 10 líneas de comunicación y esto aumenta exponencialmente cuando estamos ante empresas con 100-150 empleados.
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Para ello nos lanza una reflexión y es que los primates nunca pasan de grupos de 30, ya que a partir de este número se empiezan a generar luchas de poder, aumenta la agresividad, se generan clases y es demasiado difícil controlar el comportamiento de todos. Sin embargo, los humanos sí nos organizamos en números más grandes.
El primer número es la familia, las familias muy grandes podrían considerarse un Team of Teams, equipos de equipos. En cuanto esto lo trasladamos a una empresa, vemos que con 35-40 empleados, la empresa puede mantener el mismo modelo de cultura y relaciones que cuando eran 10-15. El liderazgo es el equilibrio entre el camino a seguir y la tendencia de los equipos a organizarse y decidir su propia cultura. ¿Y cómo lo deciden?
Las empresas rojas se caracterizan por ser impulsivas. Cuentan con mucho poder y establecen una tribu muy cerrada. Las empresas azules tienen una cultura mucho más conformista. Las empresas naranjas están más orientadas al logro, al individualismo, a la meritocracia: tú ganas lo que tú consigues. Las empresas verdes son más pluralistas. Las empresas teal se centran tanto en el desarrollo individual como colectivo.
Tras esta reflexión, Cuadrado cita a una de las figuras que le inspira a la hora de definir la cultura empresarial: Edgar Schein, quien dice que “lo difícil no es aquello que es visible, lo difícil es lo que está por debajo de eso. Cómo trabajas los supuestos básicos, los sistemas de creencias. Cómo integras dentro de tu empresa tu visión de mundo con la visión de mundo de la gente que trabaja contigo.
El propósito compartido como punto de partida. Simon Sinek, en su influyente obra Start With Why, sostiene que las organizaciones y líderes más inspiradores del mundo comienzan por definir con claridad su «por qué»: el propósito, la causa o la creencia que los motiva más allá del beneficio económico. Este “por qué” se traduce en valores y metas que dotan de sentido a todas las decisiones y acciones dentro de la empresa.
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Cuando los miembros de una organización comprenden y comparten este propósito, se genera un alineamiento profundo que trasciende la obediencia a procesos: aparece el compromiso genuino. Como afirma Sinek: “Los clientes no compran lo que haces, compran por qué lo haces. Y lo que haces simplemente prueba lo que crees”. Esta lógica se aplica también internamente: los colaboradores se comprometen con organizaciones que creen en lo mismo que ellos.
Los valores como marco de comportamiento colectivo. Peter Senge, autor de La quinta disciplina plantea que una organización verdaderamente inteligente es aquella donde las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que desean. Pero esto solo es posible si existe una cultura compartida basada en valores comunes.
Los valores no deben ser declaraciones abstractas, sino principios vivos que guían el comportamiento diario. Cuando los colaboradores conocen estos valores y los hacen suyos, se activa una inteligencia colectiva orientada al propósito. Es lo que Senge llama “alineación genuina”: no la obediencia impuesta desde arriba, sino el compromiso voluntario de avanzar juntos hacia un futuro deseado.
El liderazgo desde la coherencia emocional. Daniel Goleman, pionero en inteligencia emocional aplicada al liderazgo, subraya que los líderes más efectivos son aquellos que encarnan los valores de la organización de manera coherente, incluso en momentos de presión. En El líder resonante crea más, Goleman sostiene que la coherencia entre valores, emociones y acciones es lo que genera confianza y credibilidad.
Y esa coherencia no es exclusiva de los directivos: cada persona, en su ámbito de influencia, puede ser un “líder resonante”. Cuando todos los miembros de la organización lideran desde sus propios valores, en sintonía con los de la empresa, se construye un entorno emocionalmente saludable, con mayor motivación, colaboración y rendimiento.
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El Modelo de Edgar Schein
Edgar Schein (1988) definió la cultura corporativa como un modelo desarrollado por un grupo para aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación. Es un proceso, se va formando, va evolucionando. Schein (2010) definió la cultura organizacional como “un sistema de valores, creencias y normas comunes que influyen en la forma en la que los empleados piensan, sienten y actúan en el trabajo”.
En 1998 Edgar Schein, teórico de la cultura organizacional, explicaba que existen tres niveles de cultura no estáticos, ni independientes, que se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional.
Estos niveles son:
- Artefactos: Son los elementos visibles de la cultura, como el ambiente físico, el lenguaje, los rituales y las prácticas observables dentro de la organización. El nivel 1 en el que cabe observar el espacio físico y social, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros.
- Valores Declarados: Se refieren a los principios y normas que la organización manifiesta explícitamente, tales como su misión, visión y valores. El nivel 2, valores que reflejan la manera en la que deben relacionarse los individuos, ejercer su poder y que pueden ser validados si se demuestra que reducen la incertidumbre y la ansiedad.
- Supuestos Básicos: Son las creencias profundamente arraigadas y, a menudo, inconscientes que moldean la percepción de los empleados y su forma de actuar.
Según Schein, estos tres niveles están interconectados, y una cultura organizacional eficaz es aquella en la que los valores declarados y los artefactos están alineados con los supuestos básicos.
La cultura organizacional como espacio de liderazgo distribuido. Edgar Schein, considerado uno de los grandes teóricos de la cultura organizacional, explica que los valores compartidos forman el “núcleo invisible” de una empresa: son creencias profundas que se manifiestan en hábitos, símbolos, rituales y decisiones cotidianas. En Organizational Culture and Leadership, Schein afirma que la cultura no se impone, se vive.
Cuando todos los integrantes de una organización se sienten parte activa de esa cultura, no solo replican comportamientos, sino que asumen la responsabilidad de sostener y evolucionar la identidad colectiva. Se convierten en líderes culturales.
Otras Teorías sobre la Cultura Organizacional
Existen diversas teorías que complementan el modelo de Schein y ofrecen diferentes perspectivas sobre la cultura organizacional:
- Distancia al Poder: Esta dimensión evalúa cuán jerárquica es una organización. En culturas con alta distancia al poder, las estructuras jerárquicas son rígidas y el poder está concentrado en manos de unos pocos.
- Aversión a la Incertidumbre: Mide el grado de comodidad o incomodidad ante la ambigüedad y el cambio.
- Individualismo vs. Colectivismo: Evalúa si se prioriza el trabajo en equipo y el bienestar del grupo (colectivismo) o el logro individual (individualismo).
La teoría del ajuste persona-organización (P-O Fit), propuesta por Amy Kristof en 1996, sugiere que la satisfacción y el rendimiento laboral están altamente influenciados por el grado de alineación entre los valores personales de los empleados y los de la organización.
O’Reilly y Chatman (1986) plantearon que una cultura organizacional sólida impulsa el compromiso afectivo de los empleados, es decir, su deseo genuino de ser parte de la organización. Esta teoría resalta que una cultura positiva y alineada con las aspiraciones personales de los empleados puede fomentar tanto el rendimiento como la lealtad.
Tipos de Cultura Organizacional
El modelo de los Valores en Competencia (Competing Values Framework) de Kim Cameron y Robert Quinn identifica cuatro tipos principales de cultura organizacional:
- Cultura de Clan: Predomina en organizaciones donde la colaboración y el trabajo en equipo son esenciales.
- Cultura de Adhocracia: En este tipo de cultura, la innovación y la adaptabilidad son primordiales.
- Cultura de Mercado: Es una cultura orientada a resultados, en la que se prioriza el logro de objetivos y la competencia.
- Cultura de Jerarquía: En estas organizaciones, la estabilidad y el control son cruciales.
Este modelo es útil para que las empresas evalúen qué tipo de cultura es más adecuada para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Liderar con Coherencia
Del alineamiento al alto rendimiento. Jim Collins, en su icónico libro Good to Great, investigó qué hace que algunas empresas trasciendan la mediocridad y alcancen la excelencia sostenida. Uno de los hallazgos clave fue que las empresas que logran este salto comparten una fuerte alineación entre valores, metas y comportamientos en todos los niveles de la organización.
Collins introduce el concepto de “personas adecuadas en el autobús”: personas que no solo tienen competencias técnicas, sino que están alineadas culturalmente. Esto implica que comparten los valores, entienden el propósito de la empresa y actúan en consecuencia. El resultado es una cultura de rendimiento basada en la confianza y la responsabilidad compartida.
La valentía de liderar desde la autenticidad. Brené Brown, reconocida investigadora en liderazgo y vulnerabilidad, afirma que “la claridad es amabilidad”. En su obra Dare to Lead, plantea que liderar con valores claros, y exigir coherencia entre palabras y acciones, requiere coraje. Pero es precisamente ese coraje el que transforma las culturas organizacionales en espacios seguros, innovadores y humanos.
Cuando todos en la organización comprenden y adoptan los valores como guía, se genera un entorno donde se puede hablar con franqueza, tomar decisiones éticas, reconocer errores y aprender. La autenticidad se convierte en una ventaja competitiva.
Claves para Fomentar el Alineamiento Colectivo
Comprender la importancia de los valores y metas compartidas es solo el primer paso. Para que todos en la organización los hagan suyos y lideren desde la coherencia, es necesario:
- Comunicar de forma continua y significativa. No basta con declarar valores una vez al año. Es necesario integrarlos en la narrativa diaria, en reuniones, rituales, reconocimientos y toma de decisiones.
- Formar en liderazgo consciente. Ofrecer espacios de reflexión para que cada persona explore su propio sistema de valores y cómo se conecta con los de la organización.
- Dar ejemplo desde arriba. La alta dirección debe modelar los valores en su conducta, y estar dispuesta a ser transparente, coherente y vulnerable.
- Reforzar y reconocer comportamientos alineados. Los sistemas de incentivos, promoción y reconocimiento deben premiar la coherencia, no solo los resultados.
- Escuchar activamente. Involucrar a todos en la construcción y evolución de los valores compartidos, dando voz a todas las generaciones, roles y perspectivas.
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